[指南]：如何做好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估，這個(gè)問題一直是每個(gè)人關(guān)注的問題。如果您不太了解，請不要擔(dān)心，讓我們來看看每個(gè)人的相關(guān)知識。如今，關(guān)于公司治理的領(lǐng)導(dǎo)思想基本相同。

如何進(jìn)行良好的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估？關(guān)于這個(gè)問題，一直是每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)。如果您不太了解，請放心，讓我們看看每個(gè)人的相關(guān)知識。

如今，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于公司治理的思想基本同意，董事會的一項(xiàng)重要職責(zé)是了解公司的戰(zhàn)略和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，并確保管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理措施適當(dāng)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估是評估公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)且連續(xù)的過程。進(jìn)行初步評估對于高管和董事會而言是一項(xiàng)寶貴的活動。

通常，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估是由管理層根據(jù)董事的輸入和驗(yàn)證來執(zhí)行的。在此過程中，將風(fēng)險(xiǎn)評估與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行程序直接聯(lián)系起來非常重要。評估的確切形式以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文件取決于公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟程度。

以下七個(gè)戰(zhàn)略評估步驟反映了風(fēng)險(xiǎn)的動態(tài)，并構(gòu)成了公司內(nèi)部的連續(xù)或閉環(huán)過程。它還表明，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估師是一個(gè)連續(xù)的過程，而不是一次性事件。在執(zhí)行過程中，可以對其進(jìn)行修改和定制以適合公司的成熟度和功能。

第一步：深入了解公司戰(zhàn)略

了解公司的戰(zhàn)略及其關(guān)鍵組成部分，重點(diǎn)在于確定與核心戰(zhàn)略有關(guān)的特定風(fēng)險(xiǎn)。此步驟所需的大多數(shù)信息可以從公司和業(yè)務(wù)部門計(jì)劃，戰(zhàn)略摘要以及管理和董事會資料中獲得。在步驟的最后，董事會和管理層應(yīng)該對公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分及其與收益驅(qū)動戰(zhàn)略（RDS）框架的聯(lián)系有深刻而清晰的了解。

例如，評估中需要考慮并確定公司戰(zhàn)略中涉及合作的關(guān)鍵行為。這些合作包括合資企業(yè)，離岸外包，業(yè)務(wù)外包或其他形式的聯(lián)盟。公司可能有各種各樣的合作安排，其中一些風(fēng)險(xiǎn)相對較低，例如經(jīng)營餐館，而另一些例如信息技術(shù)外包則可能承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，關(guān)鍵問題是哪個(gè)伙伴和哪種合作方法對實(shí)施該戰(zhàn)略最重要。這些是我們必須努力識別的。

第2步：收集與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)

此步驟的目的是從管理層和董事會收集與核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)。有很多方法可以執(zhí)行此步驟，例如行政面試，調(diào)查和焦點(diǎn)小組反饋。在執(zhí)行此步驟時(shí)，應(yīng)考慮公司文化。一些公司接受調(diào)查很好，而其他公司則不能。如果管理人員分布廣泛，則可能難以進(jìn)行個(gè)人面試，因此遠(yuǎn)程會議或電話面試是不錯(cuò)的選擇。管理層的關(guān)鍵成員（包括業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）必須參加。為董事會成員（尤其是審計(jì)委員會成員以及公司的內(nèi)部和外部審計(jì)師）收集想法也是非常有用的。

在進(jìn)行上述評估的過程中，我們發(fā)現(xiàn)提供有針對性的框架或范圍將使訪談更加有效，而不僅僅是簡單地詢問個(gè)人戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的開放性問題是什么。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（SRM）框架（請參見上圖）在這里非常有用。 SRM的組件與RDS框架的原理相對應(yīng)。 SRM框架中與步驟1中的策略分類相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)部分將引發(fā)討論和問題。

還應(yīng)鼓勵參與者識別他們認(rèn)為會抑制公司完成其戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力的外部風(fēng)險(xiǎn)。這些外部風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域或其他外部風(fēng)險(xiǎn)，例如法規(guī)。參與者還可以對他們已經(jīng)確定的風(fēng)險(xiǎn)的可能嚴(yán)重性或影響進(jìn)行評分。

第3步：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)摘要的初步制定

使用在前兩個(gè)步驟中收集的信息，可以準(zhǔn)備初步的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)狀況。文件的格式和復(fù)雜度應(yīng)由公司的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度和功能來確定。由于此信息的作用是激發(fā)執(zhí)行人員和董事之間的討論和理解，因此過多的細(xì)節(jié)或大量的數(shù)據(jù)可能適得其反。

許多公司發(fā)現(xiàn)圖形化顯示非常有用，例如使用顏色表示不同風(fēng)險(xiǎn)級別的熱圖。您也可以使用基本清單作為起點(diǎn)。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟，細(xì)節(jié)和復(fù)雜性也隨之增加。

交流與某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域或類型有關(guān)的潛在問題或影響也很有用。傳統(tǒng)方法是可能性和影響分析。但是，最近，那些具有高影響力和低概率的風(fēng)險(xiǎn)引起了人們的極大關(guān)注，例如那些由于其極低的概率而經(jīng)常被低估的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對這種風(fēng)險(xiǎn)，一些公司正在增加新的維度，例如風(fēng)險(xiǎn)的速度或公司對風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備程度。此外，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)摘要的細(xì)節(jié)和復(fù)雜性應(yīng)反映公司風(fēng)險(xiǎn)管理程序的成熟度。

學(xué)不同的會計(jì)課程，詳情會有所差異，為了精準(zhǔn)快速的解決您的問題，建議您向老師說明詳細(xì)情況，1對1解決您的實(shí)際問題。